La palabra Diagnóstico, viene del griego (Diagnostikós), en alemán se escribe: Dianose; francés: Diagnostic; inglés: Diagnostic; italiano: Diagnostico. Perteneciente o relativo a la diagnosis. Es un conjunto de signos que sirven para determinar el carácter peculiar de una enfermedad. Es la identificación de una enfermedad por sus síntomas. Existen diversos métodos y técnicas de diagnosis, entre los que cabe destacar los exámenes clínicos y la exploración radiológica. El diagnóstico clínico se fundamenta exclusivamente en los síntomas que el enfermo manifiesta (fiebre, dolor, etc.). El diagnóstico físico se realiza por palpación, inspección, auscultación o percusión[i].
El Diccionario Encarta[ii] define Diagnóstico como perteneciente o relativo a la diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos. Así también es la calificación que da el médico a la enfermedad según los signos que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la acción y efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza; determinar el carácter de una enfermedad mediante el examen de sus signos.
Esta actividad médica consiste en la recolección de signos o datos que combinados revelen un pronóstico, o sea, la evolución probable del estado de salud del sujeto, según el tratamiento asignado. Un buen diagnostico resulta de vital importancia para establecer los pasos a seguir en la búsqueda de erradicar la enfermedad.
Antes de diagnosticar y facilitar una receta, el profesional médico va a solicitar varios análisis debidamente seleccionados de acuerdo a ciertos los síntomas, que son señales o indicios de que algo esta sucediendo, son los fenómenos que revelan una enfermedad. Resulta más que importante conjugar justamente las características detectadas en la situación del paciente.
Así también se toma en cuenta el historial médico, pues aportará a su diagnóstico precisión. Las características únicas e irrepetibles de cada individuo hace que cuanto más historia pasada refleje la ficha del paciente mayor certeza tendrá el medico de que está haciendo lo mejor para su paciente.
Actualmente, el término Diagnóstico es muy utilizado en las ciencias sociales y busca por sobre todas las cosas exponer los resultados conseguidos por medio de un estudio de investigación efectuado sobre la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones, analizando todos los datos al que accede el investigador del contexto.
Específicamente, en el área de las ciencias administrativas se ha adoptado el término diagnóstico como una etapa dentro del proceso de investigación organizacional. Conocidos exponentes como Peter Drucker, Harold Koontz, James Stoner, Idalberto Chiavenato, Juan Gerardo Garza Treviño, Rodolfo Biasca, Alfredo Pérez Alfaro y Martín Flor Romero entre otros lo vienen haciendo.
También se ha encontrado varias denominaciones que refieren al diagnóstico en el área de la administración, como más relevantes y difundidos se citan: Diagnóstico Empresarial, Diagnóstico Organizacional, Diagnóstico Situacional y Diagnóstico Estratégico.
A continuación se analiza cada una de las denominaciones citadas:
à Diagnóstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martín Flor Romero (2006), en su libro “Organización y Procesos Empresariales”. Lo define como: “… el resultado de un proceso de investigación relacionado con la organización y el funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solución integral a los mismos”[iii].
Se ha detectado una importante diferencia entre organización y empresa, dos términos que muchas veces son utilizados como sinónimos pero en realidad tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones de organización y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros sobre organización y administración.
Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Treviño (1999), cuando expresa: “Las organizaciones son cualquier tipo de institución social: la familia, un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia”[iv].
Por lo que la empresa es una modalidad específica de organización, en donde su finalidad es netamente económica; en otras palabras, busca el lucro. Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las organizaciones son empresas. La organización viene a representar el género, y la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones.
Otro aspecto que justamente sirve para diferenciar y clarificar la posición de estos términos son las modalidades o clasificación de las organizaciones.
En este sentido Juan Gerardo Garza Treviño (1999) se adhiere a las modalidades de organizaciones en base a los siguientes criterios:
§ Por
su Finalidad: Lucrativas y No Lucrativas.
§ Por
su Actividad: Industriales, Comerciales, Agrícolas y de Servicios.
§ Por
el Origen de su Capital: Pública y Privada.
§ Por su Estructura: Personas Físicas y Personas Morales (jurídicas)[v]
Otro autor, Chibli Yammal (1997) acepta la siguiente clasificación:
§ Por
el Interés que representan: Públicas y Privadas.
§ Por
el Fin que persiguen: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.
§ Por
§ Por
su Relación con el Medio: Abiertas y Cerradas.
§ Por su Legalidad: Lícitas e Ilícitas[vi].
Las dos clasificaciones no coinciden plenamente pero tampoco se contradicen; ahora bien, las dos clasificaciones identifican dos tipos de organizaciones según los fines que persiguen, citando: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.
à Diagnóstico Organizacional: utilizada por Harold koontz (1998) en su libro “Administración, una perspectiva global”, como una de las etapas del Desarrollo Organizacional (DO). Cuando una empresa experimenta ciertos problemas y los directivos recurren a un experto para efectuar un cambio planeado en la organización. Ambos coinciden (directivos y el experto) en la necesidad de un Diagnóstico Organizacional. Así, el consultor procede a recopilar información en varias unidades organizacionales por medio de cuestionarios, entrevistas y observaciones. Los datos son analizados y preparados para retroalimentación[vii].
El citado autor amplía: “El proceso común del Desarrollo Organizacional (DO) incluye la identificación de problemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de información sobre la organización, el desarrollo de una estrategia de cambio, intervenciones y medición y evaluación de las acciones de cambio”[viii].
La expresión Diagnóstico Organizacional da a entender que estudia a la organización, pero queda la duda si toma en cuenta el medio en donde ésta se desarrolla. En otras palabras, dentro de la expresión no menciona si el estudio incluye y toma en cuenta el ambiente externo para su evaluación. La complejidad organizacional y su relación con el ambiente externo hacen que la misma deba ser analizada teniendo en cuenta el contexto.
à
Diagnóstico Situacional:
utilizado por Mario Héctor Vogel[ix]
(2006). Por lo mencionado por Idalberto Chiavenato[x]
(2006), el término Diagnóstico Situacional tiene mucho que ver con una
corriente teórica denominada Enfoque
Situacional o Contingencial, que es una corriente que parte del principio
según el cual
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no, dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón[xi].
El Enfoque Contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente variado[xii].
Así también transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo que define su realidad actual no puede ser considerado inamovible, pues lo detectado está determinado por la situación actual en que se encuentra. Y esta situación se da por varios factores internos y externos, que combinados establecieron estas condiciones.
El ambiente estable es el ambiente que presenta pocos cambios, y estos cambios generalmente son previsibles. Hay que tener en cuenta que la situación no va a ser permanente, no porque no se quiera sino mas bien porque lo único constante es el cambio, y por mas pequeño que este sea siempre genera un cambio en la organización.
à Diagnóstico Estratégico: utilizado por el Dr. Alfredo Pérez Alfaro (2000). Se percibe una intensión al utilizar el término estratégico para dar énfasis sobre aspectos prefijados como direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por la misma organización que se encuentran establecidas en la visión y la misión.
El termino estratégico da a entender que en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el “gap” o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se encuentra tomando en cuenta el macroambiente y el microambiente de la organización en cuestión.
Existen otras variantes encontradas, como ser:
o Análisis
de Situaciones[xiv] que se
remonta a lo manifestado por Kepner[xv]
(1970);
o Análisis
Situacional[xvi]; y,
o Autodiagnóstico[xvii].
Siendo que Análisis se define como “Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos”[xviii]. Así también, Flor Romero (2 006) lo define como: “acto de separar las etapas de un proceso o desglosar una estructura organizacional en sus componentes más simples, a los efectos de determinar su esencia, sus características y la forma de su funcionamiento. Estudiar cada una de las partes de un todo, por separado, a los efectos de determinar las características y posibles soluciones a los problemas detectados”[xix].
Entonces, si se toma en cuenta que el análisis toma el todo y lo divide en partes hasta su más mínima expresión y que el diagnóstico se vale de una serie de signos que ayudan a caracterizar una situación o enfermedad, se considera más adecuado el término de diagnóstico; pues, el descomponer toda una organización en partes haría que la dimensión del tiempo y el esfuerzo empleado no se justifique. Así también se considera que el análisis forma parte del diagnóstico, pero el mismo se encuentra direccionado a aspectos específicos considerados relevantes por su estado actual o necesidad.
Cabe acotar que también dentro de la terminología estudiada se pudo encontrar la de Autodiagnóstico[xx]. Si bien es importante resaltar los comentarios que realiza J. Vázquez (2006) en la búsqueda de un enfoque integral. La misma no se consideró pertinente por el hecho de que el vocablo, más bien enfatiza sobre la persona que va a llevarla a cabo, sin afectar la dimensión ni la profundidad del análisis.
La expresión considerada mas apropiada y a ser adoptado en este trabajo es el de Diagnóstico Situacional por considerarse mas abarcador, ya que toma en cuenta el ambiente interno, el entorno inmediato y ambiente externo de la organización.
El diagnóstico es una herramienta básica para prever y adelantarse a acontecimientos futuros porque ayuda a identificar aspectos troncales, para que estos sean evaluados y valorados en su real dimensión en bien de la organización.
El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es la de proporcionar información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas preventivas o correctivas, según sea el caso.
Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los datos son importantes, es más la construcción del diagnóstico requiere de datos y hechos, pero también es cierto que:
- el diagnóstico es mucho más que una simple
recopilación y análisis de datos;
- el diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja
con determinados datos, elegido con criterio y coherencia; y
- el diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda alcanzar los objetivos propuestos.
Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema[xxi].
Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser tomada es lo más importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor.
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos propuestos.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa “No hay un conjunto único de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico competitivo”[xxii].
Jorge Vázquez (2006) expresa: “No conocemos la existencia de una metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple, comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen.”[xxiii]
No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente, los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos. Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc.
Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de un proyecto concreto[xxiv].
Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados.
Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que el diagnóstico aporte elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.
Queriendo abarcar a toda la organización, Enrique Franklin (2000) presenta más de quinientos indicadores cualitativos y una batería de más de dos mil doscientas preguntas[xxv].
Los comentarios extraídos sobre el diagnóstico pertenecen a autores seleccionados que, son reconocidos exponentes que conjugan la experiencia práctica y la teórica aplicable a un contexto en cierta medida con características similares al nuestro. Abordan el diagnóstico como un paso fundamental para cualquier actividad que implique la definición de un plan de acción efectiva hacia el mejoramiento de la organización.
La pormenorización de la etapa de diagnóstico esbozada por cada autor refleja similitudes y diferencias que enriquecen a un enfoque integrador, en donde la intensión de establecer la situación actual de la organización estudiada sea lo más cercano posible a la realidad. Conllevando esto a seleccionar la estrategia más adecuada para su mejoramiento.
Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y las características de la organización a ser estudiada se considera que la denominación más pertinente a la intensión de este trabajo es el de “Diagnostico Situacional”.
En este sentido, el Diagnóstico Situacional:
a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el desarrollo del diagnóstico.
b) Debe considerar factores internos y externos de la organización, valorados por su incidencia y repercusión.
c) No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a consideración alternativas y combinaciones diferentes.
d) Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución probable según las decisiones adoptadas.
No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase siguiente.[i] VISOR
Enciclopedias Audiovisuales S. A. 1 999.
[ii] Biblioteca de Consulta Microsoft®
Encarta® 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los
derechos.
[iii] Flor Romero, Martín
“Organización y Procesos Empresariales” 5ta. Edic. LItocolor 2 006 pag. 87.
[iv] Garza Treviño;
Juan Gerardo “Administración Contemporánea”
2da. Edic. Mc Graw Hill 1 999 pag. 40.
[v] Garza Treviño; Juan
Gerardo “Administración Contemporánea”
2da. Edic. Mc Graw Hill 1 999 pag. 42.
[vi] Yammal, C. / Yammal, A.
“Gestión de las Organizaciones I” 1ª Edic. 1997 OFFSET NIS
[vii] Koontz, Harold y
Weihrich, Heinz “Administración, una
Perspectiva Global” 11ª. Edic. Mc Graw Hill 1 998 pag. 470.
[viii] Koontz, Harold
y Weihrich, Heinz “Administración, una
Perspectiva Global” 11ª. Edic. Mc Graw Hill 1 998 pag. 471, 472.
[x] Chiavenato,
Idalberto “Introducción a
[xi] Chiavenato,
Idalberto “Introducción a
[xii] Chiavenato,
Idalberto “Introducción a
[xiii] Chiavenato,
Idalberto “Introducción a
[xiv] Martín
Fernández, Evaristo “Gestión de
Instituciones Educativas Inteligentes” 2da. Edic. Mc Graw Hill 2 001 pag. 80.
[xv] Kepner, Ch. H.
y Tregoe, B. B. “El Directivo Racional” Mc Graw Hill 1 970 pag. 28.
[xvi] Zayas, Elvia
“ “
[xvii] Vázquez, J. /
Stering, H. “Dirección Eficaz de PyMEs”
3ra. Edic. Macchi 2 006 pag. 46, 47.
[xviii] VISOR Enciclopedias
Audiovisuales S. A. 1 999.
[xix] Flor Romero,
Martín “Organización y Procesos Empresariales” 5ta. Edic. LItocolor 2 006 Pág.
582.
[xx] Vázquez, J. /
Stering, H. “Dirección Eficaz de PyMEs”
3ra. Edic. Macchi 2 006 pag. 46, 47.
[xxi] Kubr, Milan “
[xxii] Biasca, Rodolfo
“¿Somos Competitivos?” Edit. Granica 2 001 pag. 415
[xxiii] Vázquez, Jorge
y Stering, H. “Dirección Eficaz de PyMEs” 3ra. Edic. Macchi 2 006 pag. 116.
[xxiv] Flor Romero,
Martín “Organización y Procesos Empresariales” 5ta. Edic. LItocolor 2 006 Pág.
89
[xxv] Franklin F.,
Enrique “Auditoría Administrativa” 1ra.
Edic. Mc Graw Hill 2 000
