Estructura Organizacional

*Iván Talavera

La estructura organizacional es muy fácil de entender, pues se la considera a la estructura organizacional como el arreglo de las partes de la organización.

Así pues, por estructura organizacional algunos autores significan “la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente”. Esta definición sencilla requiere de ampliación. Una consecuencia de la definición es la división del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas posiciones.

Una conceptualización muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposición de soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado módulos de estructuración, y que existe un desdoblamiento dialéctico de relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizaciones.

Al respecto, se cree que las estructuras organizacionales poseen tres funciones. Antes que todo, las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo lugar las estructuras se diseñan para minimizar, o por o menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa.

Por último, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan qué puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones la estructura es la arena para las acciones organizacionales.

Las reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama formalización. Varía la extensión de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una persona llegue a trabajar varía mucho entre organizaciones y al interior de ellas, respecto del grado en el que este acto está especificado formalmente.

En el extremo alto de formalización están las organizaciones que especifican que la gente está en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les “castigará” con media hora de sueldo. En el otro extremo existen situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una hora específica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto está tipificado por muchas instituciones académicas. Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rígidas a flojas.

Así también, no podemos dejar de mencionar que el poder es un componente importante de todas las organizaciones. Ello es así, puesto que por lo general, la distribución del poder en las organizaciones se conceptúa como el grado de centralización. Al respecto, Hage y Aiken, especializados en organización tecnológica, encontraron que la formalización estaba algo débilmente asociada con un sistema centralizado de toma de decisiones.

Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una supervisión fuerte como medio de asegurar un desempeño consistente por parte de los empleados. Estas organizaciones también se caracterizaban por un personal menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y políticas.

Por otro lado, una investigación adicional de los citados, sobre la tasa de cambio de programas en las agencias, revela que la formalización también está relacionada con el número de nuevos programas que se agregan en las organizaciones. En este caso, la formalización está asociada negativamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la iniciativa individual en el ambiente más formalizado se sugiere como la razón principal de esta relación.

En las organizaciones que establecen rutinas muy específicas para su seguimiento por los miembros, probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nuevos programas.

Por su misma naturaleza, la formalización es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificación de reglas, procedimientos, castigos, y así en lo sucesivo, predetermina mucho de lo que acontece en una organización. En verdad, la formalización es una característica fundamental para definir las organizaciones, puesto que el comportamiento no es aleatorio y en sí dirigido por cierto grado de formalización hacia una meta.

Con frecuencia se considera la formalización como una especie de mal. Llevando a reacciones “burocráticas” donde la gente es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego, hay otro punto de vista sobre el tema. En realidad considera a la formalización, en la forma de burocracia, como un mecanismo por el cual los individuos experimentan crecimiento y desarrollo personal. De manera que la cuestión es realidad es, ¿Cómo reacciona la gente a la formalización?

Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte interés sobre este asunto desde que cada vez más profesionales de todas clases trabajan en organizaciones y, a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los análisis de las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partían con anterioridad de la premisa de que hay revisiones incorporadas entre los principios y valores profesionales y organizacionales. La investigación más reciente ha desafiado estas hipótesis. Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales desarrollan su trabajo con una interferencia mínima de parte de la organización, mientras que la organización integra el trabajo de los profesionales para su beneficio.

Centralización

Dentro del tema abordado, considero importante también puntualizar sobre la centralización, la cual se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones. Así, la centralización es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la estructura. En el caso de la centralización, determinada distribución del poder es constituyente en tanto que genera otras acciones, la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La centralización también está constituida en tanto que las distribuciones de poder están sujetas a cambios, al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los individuos.

Se ha definido la centralización de diferentes maneras, dando relevancia siempre a la distribución del poder. Hage (1980) define la centralización corno “el nivel y variedad de participación en las decisiones estratégicas por grupos en relación con el número de grupos en la organización”. Mientras más grande sea el nivel de participación en las decisiones estratégicas de mayor número de grupos en una organización, menor es la centralización.

El enfoque de Hage enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y ubicaciones dentro de una organización, Por ejemplo, en la universidad la decisión de a quién debe contratarse para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratación. En este caso, la decisión está descentralizada. Sin embargo, la decisión de que un departamento específico contrata a alguien está centralizada. La administración central revisa las vacantes en el personal académico y determina si hay necesidad o no de una redistribución de vacantes, siendo probable que los departamentos cuyo número de inscripciones va en descenso y con programas más débiles pierdan puestos ante departamentos que tienen fuerte demanda de inscripciones cuentan con programas fuertes. Esta es una decisión centralizada.

Conclusión

El grado de centralización en las organizaciones dice mucho sobre la sociedad en la cual se encuentran. Una sociedad en que la mayoría de las organizaciones están muy centralizadas, es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre su trabajo. Lo mismo probablemente sería verdad en términos de su participación en la sociedad.

El grado de centralización de las organizaciones también es una indicación de lo que las organizaciones suponen sobre sus miembros: alta centralización implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto, de cualquier forma que sea: una baja centralización sugiere que los miembros se gobiernan a sí mismos. En ambos casos, debe recordarse que el control es en interés de la organización. Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en interés de su organización.

Un resultado principal de los diversos grados de centralización es para la organización misma, Altos niveles de centralización significan mayor coordinación, pero menos flexibilidad: políticas consistentes en toda la organización, pero probablemente políticas inapropiadas para las condiciones locales; y el potencial para una rápida toma de decisiones durante emergencias, pero canales de comunicación sobrecargados durante las operaciones normales a medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía.(Muchas Gracias Iván!)

*Actualmente se encuentra cursando la Maestría en Administración de Negocios en la UNAE.